四、案例分析题
××公司是一家在电子通信产业处于领先地位的合资企业，由国外某世界500强企业与国内的三家龙头通信企业共同投资成立的。拥有员工1400人，产品达到国际领先水平，并先后通过了IS0
9001、IS0
14001认证。在公司成立的10年间，民用、商用、工业用这三个商业单元分别独立核算并拥有自己的物流系统。××公司很早就运用ERP系统对流程进行了改造。仓库操作方面，第三方物流服务商和××公司的员工共同组成收货、拣货和待发货区的管理团队。第三方物流提供者集中在物理的操作环节，××公司的员工则集中在对管理系统的调整环节。
管理团队每天进行盘点，形成盘点报告，盘点运作流程如下：
(1)清点团队的班长会根据每天的盘点结果进行总结；
(2)生产线每天都会给物流经理提供一份报告，记录每天的产品交接过程中发现的错误；
(3)仓库中负责收货的主管每天会提供一份报告，记录收货开箱检验所发生的原始缺损；
(4)仓库在日常操作中，班长会及时提供相应数据和仓库中的实际操作情况。
该公司的库存差异的类型可分三类：
(1)由于未进行100%开箱全检造成的原包装缺损；
(2)由于操作失误造成的库存差异；
(3)由于仓库日常管理不当发生的损耗。
物流经理分别对收货、拣货、待发货区、再包装区、配送发料区等进行考察，根据考察情况做出盘点调整。
根据该案例，请回答：
1.
该公司库存管理的基本任务及主要采用的方法是什么?
2.
该库存管理方法的主要目的和从仓库管理的角度所需确定的目标是什么?
北京绅士服装集团为北京市明星纺织服装企业。其品牌“绅士”系列服装连年被评为北京市著名品牌。在企业发展的进程中，职工人数从开始的一两百人发展到现在的近千人，产销量连年翻番，成为北方地区屈指可数的，既有品牌效应，又有进出口权的年产150万件套成衣的中型服装制造企业。
企业整体规模上了一个新台阶，但是管理方面却使企业首脑深感压力巨大。在一次企业内部管理人员会议上，总经理提出了三个如何：第一，如何随时了解产品的市场走向；第二，如何减低库存风险；第三，如何提高业务部门整体反应速度。这三个如何的确反映了现代服装企业的通病：信息资源整合力度不够。
古人云：“工欲善其事，必先利其器。”计算机和计算机软件系统就是现代企业管理最有效的利器。通过橙色科技公司与绅士集团信息化工作小组双方一个多月的努力合作，最终确定了信息化管理的总体战略和实施步骤：总体规划以营销为龙头带动企业内部生产、供应、仓储、财务各环节，建立企业信息闭环。分步实施：第一步，解决企业内部以库存为核心，提高业务部门的进销调存的准确率和反应速度，周期三个月；第二步，内部成品物流管理自动化，销售网络通路的完善和管理，达到信息流与物流的统一；第三步，建立内部MRP/MR-PII，实现资金的整体规划；第四步，实行网上电子商务。
目前，绅士公司已完成了第一步的实施工作，系统在网络的平台上运行稳定、良好。并总结出以下经验。
(1)总体来说，企业实现较大规模的信息管理，应该与企业的长期规划和管理实践相结合，借助优秀、专业的服装行业软件企业的技术优势和系统实施经验，双方共同努力，才会达到预期目标。
(2)库存数量经常不准确。经分析，日常单据经常发生跑、冒、掉、漏、手工误填等情况。为了从根本上杜绝这种情况的发生，橙色科技为绅士集团搭建内部局域网，建立工作流程管理模式，利用系统严密的权限设置，使各业务部门职责分明、协调统一，相应地也使部门间的监督管理加强；从前的手工三本账转变为电脑统一记账，大大减少了人员重复记账、统计的工作量，错误操作情况杜绝。
(3)服装企业通常只核算货品的大类、品名和货号，并不管理商品的颜色、款式、尺码规格。这样，产品开发、生产、物流配送就存在一定的盲目性；绅士公司在商品管理方面借鉴了橙色科技和“单品管理思想”，即在整个生产、营销物流环节中，将每件货品细分到品种、款、色、码，这种办法提高了业务人员数据的统计效率，降低了人员误操作，更为销售总经理提供了更加科学的报表数据。据计算，“绅士”近6000万元的产品库存，通过单品管理，其周转率整体提高30%，货品调拨次数频繁，大大降低滞销品库存，畅销品追单反应速度加快，实现管理效益百万元。
(4)仓库与业务部门间的信息畅通无比。基本上业务部门能实时地了解具体到单个货品在哪个仓库，什么货位，实际库存、账面库存、在单库存，甚至可以了解生产线的库存周期。这样无疑使销售部门的工作如虎添翼，串货、断档、短码现象大大减少，销售量比同期有了一定比例的增长，客户满意度也有了很大的提高。
根据该案例，请回答：
5.
为了加强该企业的库存成本控制，你认为库存成本应该包括哪些部分?
6.
请你解释一下“单品管理的思想”，限制单品管理实施效果的条件是什么?
过去在实际运作上，因供应商与零售商的价格对立关系以及系统和运作方式的不同，VMI很难有具体的合理协作运用。台湾雀巢与家乐福两家公司协议在ECR方面做更密切的合作。整体运作的重点在于，台湾雀巢建立整个计划的机制，总目标是增加商品的供应率、降低顾客(家乐福)库存持有天数、缩短订货提前期以及降低双方物流作业的成本等。
就雀巢与家乐福既有的关系而言，只是单纯的买卖关系，唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的顾客，所以设有相对应专属的专业人员，买卖方式却仍是以家乐福有十足的决定权，决定购买哪些产品与数量。在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不相容，在推动计划的同时，家乐福进行与供应商以EDI连线方式的推广计划，雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行连线。
因此，整体系统的构建就是为了改善上述的状况。经费的投入上，家乐福方面主要是在EDI系统建设上的花费，没有其他额外的投入；雀巢方面除了EDI建设外，还引进了一套VMI系统。
经过近半年的实际上线执行VMI运作后，雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80%，左右提升95%(超越目标值)，家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由70%左右提升至90%左右，库存天数由原来的25天左右下降至目标值15天以下，在订单修改率方面也由60%～70%下降至现在的10%以下。除了在具体成果的展现上，对雀巢来说最大的收获是在与家乐福合作的关系上，过去与家乐福是单向的买卖关系，所以顾客要什么就给什么，甚至是尽可能地推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很多库存，经过这次合作让双方更为相互了解，也愿意共同解决问题，并使各项问题的症结陆续浮现，有利于根本改进供应链的整体效率，同时掌握销售资料和库存量来作为市场需求预测和库存补货的解决方法。另外，雀巢在原来与家乐福的VMI计划基础上，也进一步考虑针对降低缺货率以及促销合作等方面加强合作。
雀巢与家乐福的VMI计划是ECR体系中的一种应用。就供应链的角度而言，ECR将影响整个后端的工厂制造，并提升前端店铺经营效率，实质性地降低库存成本。
根据该案例，请回答：