1. 
企业基层管理者主要负责制定（     ）。
 

2. 
美国的（    ）在泰罗的单工序研究基础上充分考虑了大量生产的优点，规定了各个生产工序的标准时间，使整个生产过程在时间上协调起来，创造了世界上第一条流水生产线。 

3. 
“明确每个人的职责，职位设计和权限委授要合理，奖惩要分明、公正而及时”是（     ）的主要内容。 

4. 
从环境因素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、（  ）与不确定型决策。
 

5. 
喜欢风险的人往往会选择风险程度大而收益（    ）的行动方案。
 

6. 
根据计划内容的明确性标准，可以将计划分为（     ）。
 

7. 
（    ）战略是指企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为所选择的细分市场服务。 

8. 
“企业资源计划”的英文缩写是（    ）。
 

9. 
下列哪一种计划方法不属于网络计划技术（     ）。
 

10. 
一家食品公司有员工84人，假设管理幅度为9人，该公司的管理人员应为多少人？管理层次有多少层？（     ）
 

11. 
以下和企业管理人员需要量没有直接关系的因素是（      ）。
 

12. 
一般来说，企业中的非正式组织最不可能满足员工下列哪种需要？（     ）
 

13. 
管理方格图中，1.9型对应的是（     ）领导方式。
 

14. 
面对日益加剧的市场竞争，企业管理者必须注意考虑环境因素的作用，一般要充分了解和熟悉环境，从而能够做到有效地适应环境并（     ）。
 

15. 
公平理论是美国心理学家（   ）于1960年首先提出的，也称社会比较理论。
 

16. 
（    ）网络适合完成比较复杂的任务，便于信息交换和充分地利用资源。
 

17. 
在经营单位组合分析法中，具有较高业务增长率和较高市场占有率的经营单位是（    ）。 

18. 
外部审计的优点是（     ）。
 

19. 
下列不属于环境创新的是（      ）。
 

20. 
一家公司规定员工上班迟到一次罚款300元，自此规定出台之后，员工迟到现象基本消除，这是哪一种强化方式？（     ）
 

1. 
简述管理的基本方法。

2. 
简述管理原理中系统原理的要点。

3. 
简述决策的原则及其坚持这个原则的原因。

4. 
简述目标管理的基本思想。

5. 
简述激励理论中双因素理论的主要内容。

1. 
有人认为，泰罗制推进了管理理论的重大发展。但也有人认为，泰罗制的本质就是把工人视为会说话的机器，违反了以人为本的思想。请结合科学管理原理的有关内容对这种观点交锋的情形加以剖析。

2. 
试述企业远景与使命陈述的含义，并分别以一个企业为例加以说明。

3. 
有人认为，一个好的管理者肯定是一个好的领导者。请分析这个观点。

4. 
试述企业创新职能的基本内容。

案例1  1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM旧金山公司，成为一名程序员。经过了差不多5年时间的努力，获得提升，成为一线的经理。随后，叶先生回到IBM香港公司，做产品经理。由于个人"斗志旺盛"，业绩不错，而且"官运亨通"，差不多每两年他都能够蹦一个台阶，如今，叶成辉已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。 
　　10多年来，叶成辉一直在IBM的"巨型多维矩阵"中不断移动，不断提升。他认为，IBM的矩阵组织是一个很特别的环境，"在这个矩阵环境中，我学到了很多东西。"IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。"近七八年以来，IBM才真正做到了矩阵组织。"这也就是说，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了"活着的"立体网络——多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位成员比如叶成辉经理而言，他就既是IBM大中华区的一员，又是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。 
    IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？叶成辉先生认为，非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。 
    任何事情都有它的"两面性"。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，"IBM的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。"叶成辉进一步强调，"其实，这也不成为问题，因为大多数情况下还是好的，IBM的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。"另外，每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全面，"每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板。"同时运用不同的标准划分企业部门，就会形成矩阵式组织。显然，在这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法也无法简单。在特定客户看来，IBM公司只有"唯一客户出口"，所有种类的产品都是一个销售员销售的；产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广，但是，对于每一笔交易而言，往往又是由其所在区域的IBM员工最后完成；等等。问题是，最后的业绩怎么计算？产品部门算多少贡献，区域、行业部门又分别算多少呢？叶成辉说："其实，IBM经过多年的探索，已经解决了这个问题。   
    在外界看来，IBM这架巨大的战车是稳步前进的，变化非常缓慢。叶成辉认为，这其实是一种误会。对于基层的员工，对于比较高层的经理，这两头的变化相对比较小，比较稳定。但是，在IBM矩阵内部的变化还是很快的。中间层的经理人员差不多一两年就要变化工作，或者变化老板，变化下属，这样就促使整个组织不断地创新，不断地向前发展。"叶成辉说，"我在IBM公司10多年，换了10多位老板。每一位老板都有不同的长处，从他们那里我学到了很多。其实，IBM的每一位员工都会有这样的幸运。"矩阵组织结构是有机的，既能够保证稳定地发展，又能保证组织内部的变化和创新。所以，IBM公司常常流传着一句话：换了谁也无所谓。

案例2  
    材料1  摩托罗拉公司于1992年在天津经济开发区破土兴建它的第一家寻呼机、电池、基站等5个生产厂，成为摩托罗拉在其本土之外最大的生产基地，投资额比原来最初的投资增加了9倍，工人数从不到100人增加到8000多人，年产值达28亿美元。
    在摩托罗拉公司，每一个摩托罗拉的高级管理人员都被要求与普通操作工形成介乎于同事和兄妹之间的关系——在人格上千方百计地保持平等。“对人保持不变的尊重”是公司的个性。最能表现摩托罗拉“对人保持不变的尊重”的个性是它的“Open Door”。“我们所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进来，与任何级别的上司平等交流。”每个季度第一个月的1～21日，中层干部都要同自己的手下和自己的主管进行一次关于职业发展的对话，回答“你在过去三个月里受到尊重了吗”之类的6个问题。这种对话是一对一随时随地进行的。摩托罗拉的管理者们为每一个下层的被管理者还预备出了11条这种“Open Door”式表达意见和发泄抱怨的途径：
    ●I Recommend (我建议)：书面形式提出对公司各方面的意见和建议，“全面参与公司管理。”
    ●Speak Out(畅所欲言)；这是一种保密的双向沟通渠道，如果员工要对真实的问题进行评论或投诉，应诉人必须在3天之内对隐去姓名的投诉信给予答复，整理完毕后由第三者按投诉人要求的方式反馈给本人。全过程必须在9天内完成。
    ●Ｇ.M  Dialogue(总经理座谈会)：每周四召开的座谈会。大部分问题可以当场答复。7日内对有关问题的处理结果予以反馈。
    ●Newspaper and Magazine(报纸与杂志)：摩托罗拉给自己内部报纸起的名字叫《大家庭》，内部有线电视台叫《大家庭》电视台。
    ●DBS (每日简报)：方便快捷地了解公司和部门的重要事件和通知。
    ●Townhall Meeting(员工大会)：由经理直接传达公司的重要信息，有问必答。
    ● Education Day(教育日): 每年重温公司文化、历史、理念和相关规定
    ●Notice Board (墙报)。
    ●Hot line(热线电话)：当你遇到任何问题时都可以向这个电话反映，昼夜均有人值守。
    ●FSC (职工委员会)：职工委员会是员工与管理层直接沟通的另一个桥梁，委员会主席由员工关系部经理兼任。
    ●589 Mail Box（589信箱)：当员工的意见尝试以上渠道后仍无法得到充分、及时和公正解决时，可以直接写信给天津市589信箱，该信箱钥匙由中国区人力资源总监亲自掌握。
    材料2：1998年底，广州某跨国石油公司在中国的业务进展不顺利，为降低成本，力争1999年收支平衡，进行大规模的公司改革，其中的措施之—就是裁员。为了保证裁员工作的顺利进行，使得留下来的人员对公司继续保持信任和归属感，也要使得离开的人员正确理解此次裁员工作的必要性，不至于在社会上对公司造成不良影响，公司采取了积极的沟通方式——在公司的内部网络上发布“员工通讯”，提前3个月把公司的改革信息循序渐进地传递给公司员工。
    公司油品业务部门是公司在中国雇佣员工人数最多的部门，约占总员工人数的70％，油品部门任何的改动对整个公司的运作都有着举足轻重的作用。从开始展露裁员苗头到真正实施历时3个月，每次发这种消息，大部分由公司东北亚集团上任才3个星期的油品部董事贺先生以第—人称通报工作进展情况的方式来传递信息，其中该跨国公司董事会主席和油品业务部首席执行官分别发布过改革的信息。当裁员的信息日趋明朗后，公司贺先生的个人网页开通。其中有一个“公开论坛”，在这个论坛上，任何员工都能以匿名的方式，不经审查地在该论坛上发表自己的意见。在论坛开通半个月后即正式实施裁员的半个月前，由公共事务部针对员工提出过的和可能提出的疑问采用一问一答的形式在论坛上发表。
    半个月后，由各部门经理单独与每位员工见面，通知各人具体的去留安排。同时，公司成立转职中心，向员工提供心理辅导和再就业技能的培训服务，并备有电话、电脑和复印设备，供员工准备应聘资料，公司派专人开始与其他外资公司和猎头公司联系，协助员工寻找新的工作，转职中心持续工作两个月后关闭。